一车多客户分卸的结算量规则与上限

液厂磅单：装车 20.0 吨。

一车分给三家，各自卸完各自过磅：A 报 7.1 吨，B 报 6.9 吨，C 报 6.6 吨。

加起来 20.6 吨。

多出来的 0.6 吨，算谁的？

三家都拿着自己的磅单，三张单都是真的。业务员两头协调，最后往往是这样收场：谁催得紧就按谁的数，剩下的自己吞。

按 2026 年 5 月华中液厂出厂价 6,100–6,600 元/吨算^[F-19]，0.6 吨就是三千六到四千。该金额足以引发长时间的协商。

一年跑 300 车分卸，平均每车争议 0.4 吨，按当时价格折算一年就是七十多万的模糊地带（估算，各家自己代入）。这笔钱不是亏在生意上，是亏在没有规则上。

为什么会多出来

卸车量加起来比装车量多，不是有人作假，通常是三件事叠加的：

1. 磅有误差。三个站三台磅，每台差个几十公斤很正常。
2. 计量方式不同。有的站按液位折算，有的站按地磅，有的站按流量计。
3. 温度与压力。LNG 不是水，装卸时的状态不一样，读数就不一样。

所以一定会有差。指望“三家加起来正好等于装车量”，本身就不现实。

既然差一定存在，那就不必争论计量设备的精度，直接定规则：差多少之内照结，差多少之外要查。

规则：一张对照表 + 一条上限

第一层：结算量按什么算

这张表贴在墙上，业务和调度都不用再问：

单据	配送模式	自提模式
采购结算量	= 装车量	= 装车量
销售结算量	= 卸车量	= 装车量

两句话记住：

• 采购永远按装车量。 你从液厂拉了多少，就跟液厂结多少。液厂那边的磅是唯一依据，没有争议。
• 销售分两种。 客户自己来拉的（自提），责任在装车那一刻就交接了，按装车量结；我们送上门的（配送），路上的损耗归我们管，按卸车量结。

这一条定下来，单客户的情况就彻底没争议了——填完卸车量，结算量自动等于卸车量，不用管。

第二层：分卸的上限

一车多客户的时候，给每张销售单单独填结算量，但所有销售单的结算量合计，不得超过装车量的 110%。

Σ 销售结算量 ≤ 装车量 × 110%

20.0 吨的车，三家合计最多认到 22.0 吨。上面那个 20.6 吨的例子，在上限之内，照结。

这条上限的意义不是“允许多结 10%”，而是画一条明显异常的线。合计超过 110%，说明这中间肯定有一张磅单不对——要么是抄错了，要么是有人把别的车的数填进来了，得查，不能直接结。

第三层：跟损耗线的关系

上面这条 110% 管的是“三家加起来对不对得上”。另一件事是”这一车路上少了多少“——那是损耗，要另外划一条线（默认 200 公斤，各家按运距和季节自定）。

两条线各管各的：

• 110% 上限：横向看，几个客户之间加起来合不合理
• 损耗线：纵向看，装车到卸车之间掉了多少

（损耗那条线怎么定、超线怎么结，见另一篇《一车少了 300 公斤，算谁的》。）

用 Excel 怎么落地

分卸表加两列就够了：

车次号	装车量	客户	卸车量	结算量	合计校验
YS2026…	20.0	A	7.1	7.1
YS2026…	20.0	B	6.9	6.9
YS2026…	20.0	C	6.6	6.6	20.6 ≤ 22.0 ✓

最后一列做个公式：合计超过装车量 × 1.1 就标红。红了就查，不红就结。

几种边界情况怎么处理

规则确立之后，剩下的是边界场景的处理。事先明确约定，优于事后协商。

客户少卸怎么办？ 比如 A 只卸了 5 吨就说够了，剩下的拉回来或者转给别人。这时 A 的结算量就是 5 吨，多出来的部分要么转给同车的其他客户（补一张销售单），要么作为退液处理。关键是这一车的销售单合计要跟货的实际去向对得上，不能有一部分“凭空消失”。

客户拒收怎么办？ 整车拒收的，销售单作废，这一车变成在途待处理，货还在车上。这种情况必须当天处理完——货压在车上，损耗每小时都在涨。

三家里有一家是自提怎么办？ 一车里混了自提和配送，按各自的规则分别算：自提那家按装车量分摊部分结，配送那两家按各自卸车量结。混合车次是最容易出错的一类，建议尽量避免，业务安排时就分开排。

跨月怎么办？ 今天装车、明天卸车，跨了月底。整车按装车日期归属，不要按卸车日期——采购单是按装车量结的，装车日期才是这一车的“出生日期”。三张单落在同一个月，对账才不会错位。

系统里是怎么做的

单客户不用管。 填完卸车量，结算量自动等于卸车量（配送）或装车量（自提）。

分卸一张一张填。 每张销售单单独填结算量，系统实时算合计。填超上限直接拦下，不是事后提醒，是当场填不进去。

可以按比例自动分摊再微调。 系统能按各家的卸车量比例先分一遍，业务在这个基础上改，比从零开始填快。

采购和运输单不受影响。 分卸只影响销售单，采购单和车次还是那一张。

小结

分卸结算争议的根源不在计量设备精度，而在于缺少事先约定的规则。

规则本身并不复杂：采购按装车量、销售区分自提与配送、合计不超过装车量的 110%。关键在于提前确定并全员执行——事后补充规则难以服众。