发运前的资金校验：两类余额口径的区分

客户账上剩 3 万。业务员小王不知道，照样发了一车货出去。

一车 20 吨，按 6,000 元/吨算，货值 12 万。

财务刘姐月底翻流水的时候才发现：9 万已经垫出去了。她去问小王，小王说“客户说这两天就打”。客户确实说了，但那是三个星期前说的。

LNG 贸易最亏的钱，是垫出去收不回来的钱。 不是亏在价差上，是亏在“先发车再说”上。

为什么半年前不这么疼

2025 年 12 月，陕西液厂最低价约 3,324 元/吨^[F-12]。同样一车 20 吨，货值 6.6 万。客户账上剩 3 万，垫 3.6 万。

到 2026 年 5 月中旬，液价突破 6,000 元/吨^[F-16]。同样一车，货值 12 万。客户账上还是剩 3 万，垫 9 万。

客户的余额没跟着涨，货值翻了一倍。 同样的管理方式，风险敞口自动翻倍——这是今年很多贸易商没意识到的变化。

一次垫 9 万，一年发生三五次，就是三四十万压在外面。真出一两笔收不回来的，一年失去意义。

反过来对供应商也一样：不敢多打款，怕钱压在液厂；不打又怕断货。两头都是余额问题。

规则：余额有两个数，别只看一个

财务与业务部门的分歧大多源于此——双方所称的“余额”并非同一口径。

当前余额：财务的算法。只认已经发生的：客户打了多少钱、已经结算了多少。

预估余额：业务的算法。在当前余额基础上，把在途未结算的单也扣掉。

预估余额 = 当前余额 − 在途未结算金额

“在途未结算”指的是：已经发了车、还没走完结算流程的那些单。货已经出去了，钱还没算进去。

发车必须看预估余额。 当前余额是给财务看账用的，不是给业务判断能不能发货用的。只看当前余额发车，等于把所有在路上的车都当成没发生过。

余额不够怎么办，各家自己定

不够不等于不能发。给三种处理方式，选一种写进制度：

策略	做法	适合
提醒	弹个提示，业务自己判断，但要留记录	老客户多、关系稳的公司
阻断	不够就是不能发，要发得找老板批	出过坏账、想收紧的公司
授信内放行	给客户一个授信额度，可用额度 = 余额 + 生效授信，额度内照发	有稳定大客户、要保量的公司

三种没有对错，关键是选一种、写下来、所有人照做。最怕的是没规矩——有的客户能欠，有的不能，全凭业务员当时的判断。

用 Excel 怎么落地

在客户余额表上加一列”在途“：

客户	已收预付款	已结算	当前余额	在途未结算	预估余额
A 公司	500,000	470,000	30,000	120,000	−90,000

最后一列一红，就别发车了。

维护“在途”这一列是有成本的：每发一车加一笔，每结算一次减一笔。人少的时候撑得住，客户多了就漏。这也正是这件事最后要交给系统的原因。

系统里是怎么做的

建单时就核对。 创建业务的时候，系统自动拿这个客户的预估余额跟这一单比。不够就当场提示，而不是等月底翻流水。

两个余额并排给。 当前余额和预估余额同时显示，财务和业务看的是同一屏，不用再各说各的。

授信单独管。 授信额度有申请、有审批，批完即时生效。超额是提醒还是阻断，自己设。谁能看到额度、谁能改额度，也是分开授权的。

供应商侧同理。 付款前先看我方在他那儿还剩多少，不用打电话问。

三个最常见的误区

误区一：把授信额度当余额用。 授信是“允许他欠多少”，余额是“他还剩多少钱”。两个混在一起的后果是：业务看到“可用额度还有 20 万”就放心发车，实际上那 20 万全是欠的。正确的写法是两个数分开摆：可用额度 = 预估余额 + 生效授信，清晰看出哪部分是他的钱、哪部分是你借给他的。

误区二：只看总余额，不看单客户。 “客户一共还欠我 80 万”这个数没有意义。要看的是：这 80 万里，有没有哪一家占了一半以上？有没有哪一家超过 90 天没动过？总数好看，结构可能已经很危险。

误区三：预付款登记不及时。 客户昨天打了 30 万，财务今天才登记，中间这一天业务看到的余额是错的——他可能因此拒了一单本该发的货，也可能因为“记得客户打过钱”发了一单不该发的。打款凭证当天进系统，这条比什么风控规则都管用。

一周内能做完的三件事

1. 把“在途”这一列加到客户余额表上——先手工维护一周，你会立刻发现哪几家客户的预估余额早就是负的。
2. 定一条规矩并写下来：余额不够时是提醒、阻断，还是授信内放行。选一个，全公司照做。
3. 把打款登记提到当天，不要等月底集中录。

小结

垫资风险应在装车前控制。装车后才发现余额不足，可选择的处理手段仅剩催收。

可立即着手的第一步：在客户余额表中增加「在途」一列，并明确发运决策以该列计算出的预估余额为准。